前情提要：在這么個疲弱的宏觀大環境之下，要“穩息差”、不內卷，只能練內功，走出產品同質化經營思路，走出存貸“價格戰”的死胡同——（且還不能玩高收益覆蓋高風險那一套，否則政治不正確、不普惠不支持小微）

　　存、貸，說到底都是同質化的，如果不拼價格，不拼“關系”，那只有一樣東西好拼：差異化的、綜合化的經營能力。

　　光說概念太空泛，下面來舉兩個例子。

　　-正面例子，看綜合化經營是怎么形成生產力的；

　　-反面例子，也看行內“一盤棋”如果沒下好，部門豎井林立，是如何被客戶反套利，把銀行當成“地主家的傻兒子”的。

　　先說個反面例子吧。

　　事情是這樣的。A銀行，做了一筆在各家銀行都很常見的“包銷池”業務，也就是銀行為企業提供債券全額包銷服務。

　　就當前的市場環境而言，有兩點。第一，這種業務，銀行是相對的甲方啊，那是企業找著銀行為他們提供服務；第二，給企業爭取到的利率定價也很低，現在不是講究金融支持實體嘛，聽說利率只有2點幾。

　　按理說，這是妥妥的“企業綜合服務能力”啊，是最時興的“投行+商行”聯動概念啊，那企業后面資金進賬派生成存款，就是這家銀行獲取低息負債的來源啊。

　　結果你猜怎么招，這企業最終吃透了你下頭分行想拉存款的心，你九龍治水，我就一一攻關，居然談了個3以上的存款利息。

　　也就是說，好不容易搞了單有難度的業務，還給人利息“倒掛”了，算是吃力不討好賠本賺吆喝。要放在管理更精細的銀行，這每年上千億的信用債投資資源，就該把它當成自己壓降企業存款成本的籌碼。而不是反而被企業包抄，自己甲方干成乙方了都。

　　“愉見財經”的第一個小案例就說到這里。之所以記錄下來，是因為我覺得像這種“合成謬誤”，在資產規模較大的銀行，其實具有代表性，屢見不鮮。上述案例中，業務分開看都沒問題，缺的是，總分行之間的統籌協調，部門與部門之間的溝通協作——也就是活生生的“部門豎井”。

　　

　　再來說個正面例子。

　　有一家銀行，在前端用投行業務營銷客戶時，其實是被行業內卷到的。因為涉及到一單大的并購，客戶不止看方案，自然還要比價。

　　B銀行其實是通過能力過硬+部分讓利，拿到了這單業務的。此處略過過程中“投商行一體化”的服務機制不再展開了，只談一點。我當時采訪時私下問過投行部門的人，為啥寧愿少賺一點也要拿住客戶。

　　他說了一點，因為他們行此前始終做不到這家客戶的主辦行，眼睜睜看著這家公司有大幾千家的下游，這些結算卻都和B銀行無緣。客戶只是有個不重要的賬戶開在他們行而已，沒多少業務量，銀行也沒多大議價能力。

　　但是，客戶一旦通過投行業務為“入口”進入B銀行的服務體系后，業務的重心就偏移過來了。你說這銀行一大筆并購融資下去了，那貸后自然是要審查，才能更好地追蹤客戶經營變化。再一方面，客戶也會“將心比心”，大單子考驗過銀行的服務能力了，后面其它業務自然會挪過來。

　　幾千家下游的結算，就這樣被B銀行收入囊中。還有客戶的主要存款、高管財富管理等一系列業務，都搬了過來。

　　

　　所以吧，

　　傳統的科層制和區域利潤中心組成了“井字狀”的條塊架構，各個業務單元就會被限制在這橫橫豎豎的“井”框框中間，畫地為牢、盲人摸象。就算底下干事兒的有人看出了什么端倪，也沒必要多嘴啥，傳統科層制之下，管好自己的KPI、獎金、飯碗就是了咯。

　　于是，局部利益的合理，集成到客戶界面，就會形成上述反面案例里的沖突或謬誤。

　　而這種帶著“合成謬誤”的經營文化，卻會以一種微妙但有效的方式決定著一個組織的成敗。

　　這就是為什么，近年來，越來越多優秀的銀行開始重視開放與融合，重視從頂層設計開始就組織變陣，打破“部門豎井”。唯有如此，才能真正綜合化服務好客戶的復雜需求，解決客戶產業鏈和投資鏈上的延伸痛點，也才能防止上文中的“合成謬誤”。

　　往小里說，也能靠綜合服務能力，撐住息差。