部門的績效考核指標有哪些

績效考核指標，是績效管理設計中的一個重要環(huán)節(jié)，所以很多的部門都會想知道績效考核指標。下面為您精心推薦了公司部門的績效考核指標，希望對您有所幫助。

(相關資料圖)

部門的績效考核指標有哪些 篇1

定量指標

這類指標是管理者最喜歡看到的指標，一是量化可衡量，二是完全是客觀數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)，更具有說服力。我們在梳理績效指標的時候，盡可能的將工作職責進行量化處理。對于定量指標的衡量標準以及評分細則等，相對比較容易實現(xiàn)，在這里不再贅述。這里面更想強調(diào)的是不能夠為了量化而量化，而應該多方面考慮。如果我們一味單純的迷戀于分數(shù)和量化結(jié)果，會使得很多工作呈現(xiàn)出冰山一角的偏頗。例如，公文管理是辦公室的重要職能，和公文管理相關的量化指標其實也會有很多，例如公文流轉(zhuǎn)及時率、公文撰寫差錯數(shù)、公文核稿差錯數(shù)等等。這些指標乍看起來確實是量化指標，確實能夠反映公文管理的質(zhì)量。但這樣的指標本身很難確定指標的外延及口徑，也很難進行過程的記錄集統(tǒng)計，徒增管理成本。

定量指標一般可以從以下幾個方面來進行梳理：

數(shù)量類：一般可歸納為完成率、增長率、次數(shù)等。例如，收入完成率、大客戶收入增長率、勞動競賽活動組織次數(shù)。

結(jié)構(gòu)類：一般可歸納為占比等。例如，大客戶收入占比、重點產(chǎn)品收入占比、管理人員占比。

時限類：一般可歸納為及時率、準時率等。例如，業(yè)務資金結(jié)算及時率、產(chǎn)品交付準時率。

效果類：一般可歸納為準確率、故障率、完好率、下降率、合格率、控制率等。例如，系統(tǒng)運行完好率、一次驗收合格率、成本費用控制率。

計劃類：一般可歸納為完成率等。例如，業(yè)務新模式計劃完成率、采購需求項目完成率、各項審計任務按期完成率等。

定性指標

定性指標一般為不好量化的工作，主要衡量的是關鍵工作具體完成情況，一般都會歸結(jié)為某某工作質(zhì)量，多采取多維度評價。這類定性指標并不是將指標明確出來即可，最重要的是要明確該指標的衡量標準。績效一方面是為了能夠衡量員工工作的好壞，另一方面更重要的是能夠為員工明確工作的標準，明確工作需要達到的狀態(tài)。因此，對于這類指標而言，最重要的是明確工作的衡量指標。對于這類指標而言，有兩點需要注意：一是盡量采取多主體評價，多主體評價既可以使得結(jié)果更加的全面，也可以修正評分標準不統(tǒng)一等過于人為的因素;二是盡可能明確不同評價主體對于此項工作的不同要求。

以董事會辦公室文秘崗“股東大會、董事會、監(jiān)事會的會議組織工作質(zhì)量”和人力資源部干部管理崗“總部干部交流工作完成情況”這兩個指標為例。

“股東大會、董事會、監(jiān)事會的會議組織工作質(zhì)量”這個指標面向?qū)ο笾饕枪蓶|、董事會成員和監(jiān)事會成員，這些成員就是此項工作的評分主體。評價維度包括及時性：按時按要求組織召開股東大會、董事會、監(jiān)事會，不存在拖期或延后的情況(25%);準確性：會議文件提供準確，會議記錄準確(25%);規(guī)范性：股東大會、董事會、監(jiān)事會議事內(nèi)容及規(guī)則符合《公司法》要求(25%);高效性：會議討論以及決策高效(25%)

“總部干部交流工作完成情況”這個指標的評價主體是總公司領導、分公司領導以及交流干部。評價維度包括：

(1)股份公司領導。工作計劃性：干部交流工作有較強的計劃性，不存在時松時緊連續(xù)性不足的問題;能夠統(tǒng)籌考慮培養(yǎng)鍛煉干部和改善領導班子結(jié)構(gòu)的雙重要求(40%);政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發(fā)干部活力，培養(yǎng)鍛煉干部(60%)。

(2)省公司領導。政策有效性：干部交流政策切實可行，能夠激發(fā)干部活力，培養(yǎng)鍛煉干部(40%)。結(jié)果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(60%)。

(3)交流干部。結(jié)果成效性：交流崗位以工作需要為主，立足崗位實際，針對性強，對未來工作有較好的牽引作用(50%);制度完備性：獎懲、培訓等相關制度完備，能夠?qū)涣鬏啀徆ぷ鬟M行跟蹤考察，隨時了解被輪崗交流干部的情況(30%);細節(jié)周全性：細節(jié)考慮周全，能夠解除交流干部的后顧之憂(20%)。

部門的績效考核指標有哪些 篇2

績效考核是對員工工作取得績效的確認、評價、反饋和結(jié)果應用的過程。績效，顧名思義指成績和業(yè)績，在實際工作中，含義更為廣泛，包括工作成績、工作態(tài)度和工作能力等。

績效考核是一個過程，它以員工的崗位說明書和工作計劃作為考核員工業(yè)績的依據(jù)，根據(jù)被考核者的職位不同，制定評價標準，在確認被考核者的實際業(yè)績后，將不同職位的績效差異轉(zhuǎn)換成分數(shù)或評語，同時，將考核結(jié)果反饋給被考核者，并對考核結(jié)果進行合理運用。

績效考核是企業(yè)管理不可缺少的職能，對企業(yè)來講，具有重大的現(xiàn)實管理意義。首先，績效考核是評價員工崗位稱職與否的重要工具，為企業(yè)提前發(fā)現(xiàn)不稱職的員工，實行事前控制做好準備工作;其次，績效考核又是發(fā)掘人才的重要手段，通過它可以發(fā)現(xiàn)完成工作崗位工作能力有富余的員工，為企業(yè)更重要的工作崗位選拔后備人才;再次，績效考核為員工待遇的合理分配提供了依據(jù)，通過公平的考核，進一步發(fā)揮分配的激勵作用。

部門的績效考核指標有哪些 篇3

1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析

即明確崗位職責及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

2、建立績效考核體系

績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業(yè)績是通過科學的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標;然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。

3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準;盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的"員工提供正確的指導。

部門的績效考核指標有哪些 篇4

1、價格與成本指標

采購的價格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(也稱預算價或標準價)及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規(guī)模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據(jù)，是進行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進過程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：

(1)年采購額

年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額(包括設備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務等)、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。

(2)采購價格

采購價格包括各類原材料的年度基價(或稱標準價、預算價)、所有原材料的年平均采購基價(或折算的采購價格指數(shù))、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格(或折算成采購目標價格指數(shù))、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標(降價比例金額)、本地化目標(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團、跨國公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購的降價幅度等。

(3)付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。

2、質(zhì)量指標

質(zhì)量指標主要是指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。

(1)來料質(zhì)量

來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時間等。

(2)質(zhì)量體系

質(zhì)量體系包括通過ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商比例、實行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質(zhì)量改進的供應商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進小組的供應商人數(shù)及供應商比例等。

3、企劃指標

企劃指標是指供應商在實現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現(xiàn)，如原材料的庫存等。

(1)訂單與交貨

訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨的時間等。

(2)企劃系統(tǒng)

企劃系統(tǒng)包括供應商采用企劃系統(tǒng)的程度、實行“即時供應”的供應商數(shù)目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購數(shù)量等。

4、其它采購效果指標

其它與采購及供應商表現(xiàn)相關的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務開支、支持與服務等方面的指標。

(1)技術(shù)與支持

技術(shù)與支持包括采用計算機系統(tǒng)處理行政事務以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務的供應商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務)的供應商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應商數(shù)量等。

(2)綜合指標

綜合指標包括供應商總數(shù)、采購的物品種數(shù)及項目數(shù)、供應商平均供應的物品項目數(shù)、通過ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商數(shù)目、獨家供應的供應商數(shù)目及比例、伙伴型供應商及優(yōu)先型供應商的數(shù)目及比例等。

5、采購效率指標

采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統(tǒng)等相關的指標。

(1)采購人員

采購人員包括采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗等教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。

(2)管理

采購人員的時間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應商等)及比例、采購人員的紀律執(zhí)行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應商管理程序的完整性(如供應商審核、供應商考評、采購系統(tǒng)的審核及評估目標與水平等)。