績效管理包括哪些內(nèi)容

什么是績效管理，如何理解績效管理?績效管理包括哪些內(nèi)容?下面就和小編一起來看看吧!

關鍵詞一：績效管理

【資料圖】

做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。

重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經(jīng)理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經(jīng)理和員工，以致于在經(jīng)理和員工之間造成了誤區(qū)認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。

關于績效管理的概念，目前比較流行的解釋是：“績效管理是一個經(jīng)理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成一致，經(jīng)理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。

從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經(jīng)理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經(jīng)理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。

3、績效管理的實現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內(nèi)容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經(jīng)理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。

4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標的高度——“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實。

關鍵詞二：系統(tǒng)化

我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理。

績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。

在這一點，HR經(jīng)理有誤區(qū)認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經(jīng)理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經(jīng)理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。

實際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點出發(fā)看待和對待它。

作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業(yè)的`戰(zhàn)略目標和規(guī)劃

績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)有效的分解。為此，企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績效管理中的角色分工

績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經(jīng)理都不能概莫能外。

這里，包括總經(jīng)理，共有四個層面的角色分工，分別是：

總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

直線經(jīng)理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。

員工：績效的“主人”(Owner)，擁有并產(chǎn)生績效。

4、完善績效管理流程

與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：

1) 設定績效目標;

2) 績效溝通與輔導;

3) 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案;

4) 績效考核與反饋;

5) 績效診斷和提高。

關鍵詞三：合作伙伴

與績效考核時經(jīng)理單向考核員工不同，績效管理“不是經(jīng)理對員工做某事”，不是經(jīng)理對員工的單方面考核，而是經(jīng)理和員工共同的事情，是經(jīng)理和員工之間共同進步的機會。

填表打分式的績效考核使經(jīng)理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經(jīng)理的績效評價成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。

績效管理更多強調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，實踐表明，只有經(jīng)理與員工進行合作，績效管理才能取得成功!

因此，經(jīng)理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達并認真執(zhí)行。對于合作伙伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：

1、 經(jīng)理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業(yè)績。

2、 經(jīng)理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經(jīng)理幫助員工實現(xiàn)目標。

3、 經(jīng)理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現(xiàn)績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”。